L’importanza del project leader

Un progetto, solitamente nasce da un’idea, perché diventi una realtà concreta e un progetto di successo necessita di un’organizzazione aziendale impeccabile, in cui ogni elemento diventa un tassello da collocare al giusto posto. Ecco che diventa fondamentale poter contare su un Project Leader.

, 04/10/2007 (informazione.it - comunicati stampa - istruzione e formazione) Un progetto, solitamente nasce da un’idea che può essere coltivata per un tempo medio-lungo. Perché diventi una realtà concreta, infatti, è necessario del tempo che varia a seconda della complessità dell’idea, delle forze da mettere in campo, delle risorse economiche, ecc.
Infine, perché si sviluppi in maniera corretta è necessario porre la dovuta attenzione ad ogni minimo dettaglio ed ad una molteplicità di aspetti tra loro molto diversi, come la fattibilità dell’idea, la sostenibilità del progetto nel tempo, l’organizzazione aziendale, le risorse umane necessarie, un piano di investimenti, i tempi medi di ritorno sugli investimenti.

Proviamo a soffermarci sull’importanza dell’organizzazione aziendale nella realizzazione di un progetto. Solitamente in una fase iniziale si tende a dare centralità all’idea, agli aspetti che riguardano la produzione, la logistica, la comunicazione, la definizione del pricing e di un’offerta completa. Ci si dimentica, invece, di analizzare la propria struttura, quando è già esistente, e di prepararla ad affrontare il nuovo business.
Spesso infatti, dietro un progetto di successo si cela un’organizzazione impeccabile, in cui ogni elemento diventa un tassello da collocare al giusto posto.
Ecco che diventa fondamentale poter contare su un leader di progetto che gestisca la pianificazione e il monitoraggio dell'intero progetto, che ne segua la realizzazione e ne verifichi l'avanzamento rispetto ai tempi pianificati.

Il Project Leader o Project Manager, sia esso un dirigente interno all’azienda o un consulente esterno, magari un manager a tempo, deve essere in grado di confrontarsi con la realtà aziendale e di capire il contesto nel quale il nuovo progetto deve prendere corpo.
Di questo contesto bisogna conoscere tutto: lo scenario nel quale l’azienda opera e le sue concrete prospettive di crescita, le intenzioni del management, i valori aziendali, le esigenze finanziarie, la struttura e l’organizzazione aziendale, ecc.
L'organizzazione ha infatti dirette ricadute sull’impostazione, sviluppo e gestione del progetto e su ogni singola attività. Una conoscenza approfondita dell'organizzazione consente di valutare le risorse, umane ed economiche ed il modo in cui queste vengono amministrate, di entrare in contatto con la "cultura" aziendale, intesa come l'insieme di peculiarità che l'azienda sviluppa nel proprio processo di crescita.

Un bravo Project Leader deve essere pronto a confrontarsi con le organizzazioni le più diverse possibili. Da quelle più flessibili e dinamiche, inclini al rischio (ad esempio per le aziende che operano su commessa o che offrono servizi/prodotti ad alto livello di personalizzazione) che gestiscono i progetti tendenzialmente in maniera più propositiva a quelle più rigide e dalla struttura tipicamente verticale (es. aziende che sviluppano progetti standard, tutti simili tra loro per obiettivi, struttura ed organizzazione).
In entrambi i casi dovrà confrontarsi con le persone che operano in azienda, capire e rispettare i modelli organizzativi esistenti. Deve evitare, ad esempio, di sbagliare approccio e di presentarsi, ad esempio, come un responsabile autoritario in una struttura informale e poco strutturata (e più difficoltà a far rendere al meglio le risorse che gestisce) o, al contrario, di assumere un approccio aperto e collaborativo in un’azienda più rigida ed “inquadrata”. In entrambi i casi correrebbe infatti il rischio di non essere capito e di non raggiungere gli obiettivi prestabiliti.

Un project leader coscienzioso deve quindi strutturare il proprio team e soprattutto organizzarlo a seconda delle esigenze, del progetto e delle risorse, con l’obiettivo finale di ottenere i risultati sperati, valorizzando al massimo tutte le risorse, le capacità e le competenze disponibili. Può scegliere uno tra i tanti modelli organizzativi esistenti (gerarchico, a matrice, per processi, funzione, ecc.) sapendo che nessun modello è, in assoluto, migliore degli altri, ma è più adatto di altri in funzione del background e della filosofia dell'impresa.

Vediamo due esempi concreti:

- Sistema gerarchico e rigido: ogni dipendente sa bene chi è il suo diretto responsabile e superiore, sa che deve trasferire tutte le informazioni al livello immediatamente superiore, limitando l'interscambio di informazioni a livello trasversale. In questo caso il project leader è al vertice della struttura gerarchica, ha la visibilità completa del progetto ed è utile che assuma un approccio meno collaborativo e si interfacci con i soli vertici aziendali per azioni di supporto e coordinamento.

- Sistema aperto e dinamico: in questo caso la logica è più partecipativa, i team sono costituiti di volta in volta da persone diverse e anche i ruoli possono essere tra loro interscambiabili. In questo caso il project leader, pur cercando di stabilire un processo di comunicazione verticale che porti alla fine tutte le informazioni alla sua attenzione, può scegliere di volta in volta di confrontarsi anche con le singole risorse per ricevere approfondimenti o determinate spiegazioni, con una valorizzazione umana delle risorse decisamente maggiore.
Il ruolo e le funzioni del Project leader si modellano a seconda dei casi: col crescere delle dimensioni aziendali tende a focalizzarsi sempre più su aspetti di coordinamento sino a diventare, nei sistemi più complessi, una funzione di interfaccia orizzontale (tra i vertici dei vari livelli operativi funzionali, o tra i vari project manager ) e verticale (tra i vertici delle funzioni, o dei progetti,e la direzione aziendale). La sua presenza garantisce che in azienda vi siano flussi di informazione efficaci e rapidi, evitando forzature e fraintendimenti, ed una maggiore possibilità di successo del progetto.

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